霍金说过：一本书中，每多一个公式，读者减少就会一半。本文虽然讲的是一些专业问题，但是放心，只有一个公式！
年以来，建筑设计行业断崖式崩溃，“累死自己，饿死同行”就成了业内人士自嘲的段子。那么怎么确定饿死的就不是自己呢？肯定有人会说，这还是问题吗？开源节流啊！裁员：把冗余人员甚至一般人员裁掉，让剩下员工多干活。降薪：把薪水尤其是月薪降下去，年终奖看年底情况再说。砍成本：换低租金办公场所，缩小行政等人员数量，控制水电办公用品消耗，控制外包效果图模型成本让员工自己做，控制项目住宿差旅费等。多干活：有谱没谱都去争一把，什么拿地方案，概念方案，统统都做！就算成功率10%，多干几单也能拿到项目！拼价格：反正给员工的钱和固定成本都这样了，只要多做一单，能多赚点钱，只要把员工压在岗位上最大限度工作。
从理想当然的想法来看，虽然价格低，但员工干活越多，那么分摊成本越低！越累那就越不会死掉吧！如果这个道理成立，那么就不会有公司破产了。
正确的饿死同行的方法，我们看看欧美企业。他们已经历多轮经济周期，每到经济危机，竞争极其惨烈的时候，大家拼的不是市场占有率，不是项目多，而是边际成本精算基础上的定价能力——“边际成本定价”（足够低，但不能低于边际成本，如果市场价格低于边际成本，卖一件就亏一件，还不如停产）。但是如果没有量化计算自身边际成本，那么很容易自己边际成本低于市场价格，最后确实把同行饿死了，但自己也跟累死了。
边际成本(Marginalcost):增加一单位的产量随即而产生的成本增加量即称为边际成本。边际成本是个变量，随着产量增加，边际成本先下降，再上升。这是因为达到最低值之后，再增加生产量，必然增加人力、材料等要素，导致边际成本上升。
我们回想一下一个设计公司的成长过程：公司创立，有老板1个人，假设老板很牛可以做3W平米项目，而开始只有1W平米项目，没有最大化利用资源，边际成本高。又来了2W平米项目，虽然什么制作打图成本上升，但是这时候老板满负荷工作效率最高，所以边际成本最低。
再继续增加项目2W平米，老板加班也干不动了，需要招募设计师，薪酬增加，新增项目的制作打图费也增加，新人工作效率低不如老板，这带来边际成本增加。（有人会抬杠，要是招到的人和老板一样牛，薪酬还低呢，那就继续降低边际成本嘛，这是高效率带来的边际成本优势，有条件的公司都应该招最优秀的人才，只是你不可能永远招到都这么优秀的人才，一旦人的效率是下降的，边际成本就开始增加。）
故达到最高效率以后，每提高一个需求量的带来的价格的提高就是边际成本递增，边际成本和产量是相关的，不同的产量对应不同的边际成本。边际曲线如下图所示。
边际成本和单位平均成本不一样，单位平均成本考虑了全部的产品，而边际成本忽略了最后一个产品之前的。例如，每辆汽车的平均成本包括生产每一辆车的固定成本（例如兴建汽车厂的费用在每辆车上进行分配），而边际成本根本不考虑固定成本。
边际成本不依靠估计、假定和预测来计算单位成本，生产成本仅包括变动成本，这样可以准确反映企业在实务上是如何收益变动的；与完全成本法相比，销售量与利润直接相关，更能准确反映实际利润的多少。
“边际成本定价”是充分竞争市场价格战时使用的经营战略，其思想就是边际成本是商品可以销售的最低价（变动成本）。固定成本与产量增减无关，在现有固定成本最大产量范围内增减产决策时，不必考虑固定成本因素，只需要市场价格大于边际成本即有盈利。这对决策者确定能承受的最低价格非常有用，这样使企业在经济困难时期维持下去。
以设计公司为例，某专做住宅施工图的设计公司的最大设计能力是W平米/年，已签订了90W平米的合同，每平米12元，以此时情况计算出“单位完全成本”为10元，其中：分摊到固定部分（办公、折旧等）3元，分摊到变动部分（业务费、人工等）7元。
现有一客户，准备以8元/平米的价格签10W平米设计合约，是否能接受此项目呢？按照习惯的决策理念是不能接受。因为按照完全成本法计算的单位生产成本是10元，而客户只愿支付8元，虽然企业生产能力有富余，但也不能赔钱干。但是，引入边际成本法其结论就不同了。
按边际成本计算公式“利润=销售收入－变动成本总额－固定成本总额”
不接8元订单，公司利润（单位万）=--=，
接了8块项目，公司利润（单位万）=--=，
公司可以接此订单。其实从边际成本看这道理非常简单，8元的价格高于此时公司边际成本（变动成本）7元。
注意，边际成本7元并不是固定值，这是对应目前产量的边际成本值。在产量能力内，只要市场价格高于7元，都可以产生利润。在可选择范围内没有更高价格时候，公司经营者很容易做出抉择是否接受低价单。
接着前面情况，当企业已经满负荷W产能运作，但是市场有价格12元的项目20W方，那么需要去做这个项目吗？
公司增加20W平米生产能力，根据边际成本的特性，新增生产力其成本上升（增加新员工薪酬、加班费、业务费）这时候边际成本是10元。这时候公司再做20W平米，利润=（之前利润）+-=，公司利润增加。
假如市场还有同样12元价格项目20W方，还要继续增加产能嘛？如果再增加20W平米产能，边际成本上升到13元（边际成本不是线性增长），此时公司利润=（之前利润）+-=，比起之前利润下降，因为最后这单收益为负数。
只要边际收益大于边际成本，增加的产量就能增加利润。一旦当边际成本超过边际收益时，这种产量下就纯粹是赔钱的了。这就是一个公司扩张后，只要可变成本上升，其利润必然降低的原因，如果边际成本失控，搞不好还会亏损。所以优秀的公司会想办法降低同等产量的边际成本，谨慎的对待扩张，尤其是会大幅提高边际成本的扩张，以便在竞争中取得成本优势。优秀的公司应该两只眼睛，一只盯着市场价格，另一只盯着自己的边际成本，时刻注意两者关系。而常见情况是，公司根本不知道自己边际成本是多少，就像鬣狗一样，看见食物就冲上去追击，浑然不顾自己消耗能量可能远大于食物中的能量，经常这么干会把自己饿死。
从微观经济学解释这个原理，如上图，市场价格P是一条水平线，对一个完全竞争市场中的企业来说，产品的价格P既等于其平均收益AR，又等于其边际收益MR。
边际收益大于边际成本时，企业才是有利润的。在Q1的产量时，边际成本MC1低于边际收益MR1=P，所以此时增加产量是有利可图的。而在产量Q2下，边际成本MC2就高于边际收益MR2=P了，此时降低产量才是有利可图的。只有在边际收益=边际成本时，他们的相交点那一处的产量q(max)，才是利润最大化的产量。公司要追求边际成本等于市场价格从而实现最大化利润。
让我们换一种情况，市场行情崩溃，价格下降，市场价格只有8元。此时企业产能W，固定成本还是W，变动成本还是7块。
做W项目：总利润=--=-W，亏了！
如果只做50W项目：总利润=--=-W，亏更多。假如不做呢，固定成本是不可能收回的，这时候的损失是W固定成本。
这也是行情衰败期，很多公司选择增加工作量（实质是做满产能）来降低损失的经济原理。
市场价格高于边际成本，就算是亏损，做了也能减少亏损，而且在保持边际成本低于市场价格情况下，产能越高越有利润。
再换种惨烈情况，市场断崖式崩溃，价格下跌到5元，企业必须降低成本，通过减少办公场地等降低了固定成本，降低到W，通过裁员降薪降费用来降低边际成本（这会改变产能）。
假设调整后边际成本6元，此时公司最大产能80W：
此时做满80W方项目，利润=--=-此时只做60W方项目，利润=--=-此时不做项目，产能0W方项目，利润=0--0=-
可见，当边际成本高于市场价格，会出现越做越亏的情况，此时最佳选择是关闭公司，接受损失固定成本W还好点。那些还在按照常规思路运转的公司，不计算边际成本的盲目追求高工作量，一旦边际成本失控超过市场价格，必然出现员工和老板都纳闷的事情：“我这么努力工作，为什么还没钱？！”很简单，做得多亏得越多！
市场价格低于边际成本，关闭公司，接受亏损掉固定成本是好选择。
面对大幅度下跌的市场，正确做法是降低边际成本低于市场价格。
比如降低边际成本到3元，此时对应公司产能是60W方，利润=--=20W，实现盈利。
即使边际成本只降低到4元，而对应产能80W，利润=--=-20W，亏损20W仍然是种可接受选择。
可见，边际成本是关乎公司存亡的重要指标，掌握了边际成本可以迅速根据市场情况对公司做出调整以继续生存下去。完全竞争市场下，一个公司最优选择就是让公司沿着边际曲线调整自身价格和产量，确保盈利。如下图（S=MC）。
当市场危机时候，市场需求D下降，向左移动，价格P1跌到5块，整个市场呈现量价齐跌的惨状。此时，作为一个企业该怎么生存下去？
首先是市场价格降低，这迫使企业沿着MC线左移到与新需求相交位置。此时通过降薪、裁员、减少业务费用降低边际成本，同时，对应的产能也会降低。
企业也可以通过另一种方式应对这个危机，就是改变企业MC曲线，使之下移。这方法也很简单：一种方式就是在变动成本不变前提下强行增加产能，这也是我们常见的企业方式，通过加班增加产能而不付出额外薪酬从而改变MC曲线(注意，此时必须保证边际成本低于市场价格，否则就是越做越亏）。
另一种方式就是提升效率降低边际成本而保持产能不变。这是最理想的应对危机策略。至于怎么提高效率降低边际成本的手段，那是丕丕基管理日志另一个核心功能——“管理梯队”来解决，有机会单独讲讲。
以上说了这么多边际成本的好处，但是肯定有人说——全都是在扯淡。因为边际成本精算能力，是目前设计类企业难以计算的。不同于工厂的各种清晰成本明细，设计企业最难算的就是人力成本，在没有量化工具前提下，就几乎没有办法算出边际成本。
的确，关于企业运行的经济学原理和数学模型早就有了，正如早在15世纪，可以看到浩翰无边的星空的光学镜片已经发明，观测技术已经准备好了，就等着哥白尼去创建现代天文学。一旦数据被量化出来进入经济模型，企业经营的奥义就被彻底打开。
丕丕基管理日志系列，就是要量化企业数据，从而提升效率降低成本，通过可视化数据方式直观给出关于企业各种重要经营指标以供经营抉择，让企业运行清晰可控。
这就是为什么管理日志要量化企业指标，优化企业各种资源配置的重要性！
又是彩蛋时间:本期只说了边际成本的定价原理，但是聪明人会发现，企业永续经营的秘密在于低于同行的边际成本，这不仅带来更高的利润，还能让企业在危机经营时期能够以低价格度过难关。控制好边际成本是企业核心竞争力所在，那么如何做到呢？
管理心理学有个彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位，然后带来整体效率的降低。
换个更好理解的图形，看看这个原理是怎么降低企业效率的：
最终，企业陷入人员越来越多，但是利润越来越低的怪圈。怎么破？网上流传一篇“创业公司提高3倍效率经验公式”这么说：假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。送走1/3不合适的，包括部门老大。效率立刻提高了1倍。间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*（1-1/3）=22人。至此，显性薪水不变，人数从50人减少到22人。效率提高到%。
此文看了让人一惊！好吧，聚焦核心是没错的，但如果这么粗暴的方法有用的话，梁山好汉就应该维持王伦那十几号人物，还需要群雄聚义干啥？这个问题丕丕基管理日志有办法！下期咱们接着谈。
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